スタートアップの「営業の型化」- リードタイム短縮・営業プロセスの可視化を目指す –

市場に受け入れられるプロダクトを生み出したスタートアップにとって、次なる壁は「組織のスケール」。急速に採用を拡大しながらも、これまでと同じようにプロダクトを販売するためには「営業の型化」が重要です。

本記事では、株式会社オプティマインドの取り組みを交えながら、再現性のある営業組織づくりの要諦をご紹介します。

同社は、顧客との関係性を継続し、CS に繋げる再現性のある営業プロセスの構築ができていなかったという課題を解決すべく、「 Magic Moment Playbook 」の導入を決定。その結果、スケーラブルな営業プロセスを構築し、リードからの商談化率も可視化することができました。

「個」から「組織」へ、営業のあり方をどのように変革していったのか。株式会社オプティマインドの営業責任者 尾林氏にお話を伺いました。

「個」に依存した営業組織の限界

SFA（営業支援システム）やCRM（顧客管理システム）、さらにはMA（マーケティングオートメーション）。営業のデジタル化を加速させるツールが多く登場している一方で、個の力に頼った営業活動に悩む経営者は少なくありません。

株式会社オプティマインドも、そんな悩みを抱えるスタートアップでした。同社は高単価のエンタープライズ向け商材にシフトしたばかり。当初は、カンバンボードや HubSpot を導入して、商談状況・パイプラインの状況を管理していたと言います。

しかし「全然改善サイクルが回らなかった」と語るのは、同社営業責任者の尾林氏。営業チームの議論は「商談の流れ」にとどまり、「どうやってサービスを売るのか？」という本質的な問いに対して、同氏は課題感を持ち続けていたそうです。

結果として、商談の滞留が増加。決まるのか、決まらないのか。決着がはっきりとしない案件が多くなり、メリハリに欠ける営業活動が増えていき、結果が出づらい営業組織になってしまいました。

営業を型化し提案活動の改善にフォーカス

そのような状況下、Magic Moment Playbook に出会った オプティマインド。

同社のサービスは導入までに関係者が多いことから、提案時にどれだけ顧客と認識をすり合わせるかが重要でした。そのため、提案活動の改善にフォーカスするためにも「営業の型化」の必要性を感じ、Magic Moment Playbook のコンセプトに共感したと言います。

尾林氏：「正直、最初『営業の型化』が重要という認識はなくて、営業も出来る人が集まれば出来るんだろう、と思っていました。しかし、自分がいつまでも現場で営業するのは限界が来るし、早い段階で、誰でも提案できるようにする仕組み化は必要だと気が付きました。」

Magic Moment Playbook を導入する際、同社は定量定性でこのような目標は掲げていました。

尾林氏：「定量では、導入までのリードタイムがどれだけ短くなるか。あとは顧客のリテンションをあげてアップセルに計画通りに持っていけるかという目標をおいています。定性では『営業の型化』が目標。Playbook をみて商談できるようになる、というのが理想的な姿だと考えています。」

多くの営業組織で軽視される「リードタイム」

 尾林氏が営業改革に取り組む上で重視した KPI 「リードタイム」。

近年 SaaS / サブスクリプションビジネスの普及に伴い、KPI も抜本的に変わりつつあり、短期的な受注件数・売上ではなく、解約率低下やアップセルによる LTV を追求する組織が増えました。

オプティマインド社もそれらの KPI を追求しており、加えてリードタイムの短縮、すなわち「早く受注が決まること」を重要視するのは、営業組織にとって多くのメリットをもたらすからに他なりません。

• 売上創出に必要なコストを減らせる
• 同期間でより多くの売上の創出できる
• 市場開拓のスピードを早め、先行者優位を確立
• リード増加により、商談機会を逃すリスクの減少
• 短期でのプロジェクトスタートによる顧客満足度向上

限られた期日の中、高い目標を掲げるスタートアップにとって、リードタイムは成長ドライバーそのもの。営業を型化することで、同社がリードタイムをどれだけ短くできるかが、これからの注目ポイントです。

スタートアップにおける営業型化の２つのポイント

営業の型化をしたことで「史上初の目標 150 % 達成を実現できました」と、嬉しそうに話す尾林氏。いったいどのように営業の型化を行ったのでしょうか。同氏は、２つのポイントがあると語ります。

商談の流れを一元管理する

解約率が高まる理由は、顧客の課題に対してプロダクトが価値を出せていないからです。一方、どのような課題に対して価値を出せるのか、顧客としっかり合意をすることで、解約リスクを減らすことができます。

また、リードタイムにも「合意」が大きく関係しています。例えば、BANT（予算・決裁権・課題・時間軸）をはじめとする、商談を推進するために重要な事項を顧客と合意できていないと、手戻りが発生してしまうからです。

そのため、どのタイミングで何を合意していないといけないのかを定義して、営業担当者が常に合意事項を満たすことができる仕組みをつくることが大切です。これが「商談の流れ」となります。

尾林氏：「メンバーも自分が営業プロセスの流れにおいて、どこで商談をし、このタイミングで、何故この話をするかというのを、認識して話せるようになりました。」

加えて、これまでのプロセスでどのような合意をしてきたのか、簡単に見返すことができるようにデータを一元管理。 Magic Moment Playbook で合意項目を設定し、それを入力・満たさなければ次の商談フェーズに進めることができないオペレーションに変えました。

尾林氏：「商談をしていく上で、どういうところを合意しなくてはいけないとか、サービスの価値訴求ポイントを会社としてどう捉えてるのかが、一つにまとめられている状況です。だから、新しいメンバーもすごく早くキャッチアップできているんですよね。」

新入社員でも、手戻りせずスムーズに商談を進めるための「ツボ」をおさえることができるようになったと言います。また、獲得前だけでなく、獲得後のチームも同ツールを活用することで、合意内容を踏まえたカスタマーサクセスを実行することが可能になりました。

常に改善を目指す文化を醸成する

営業活動を型化し、データとして蓄積するようになったオプティマインド社。 Magic Moment Playbook を開くと、他のメンバーがどのような合意を経て、受注につなげることができたのかをすぐに把握できるようになります。

尾林氏：「使うメンバー自身が、Magic Moment Playbookをどう自分で使いやすくするかを常に考えてくれています。また営業の型そのものを改善する意識も高まり、議論する時間も増えました。チームとして型化を意識している状態というのは、Playbook を入れたからこそです」

型は答えではなく、常に磨き続けるもの。簡単に答えを求めるのではなく、顧客にとっての価値を真剣に議論をしあう文化そのものが、同社の営業組織を強くしている理由なのは明らかです。

おわりに

オプティマインド社は、合意内容の型化や、その改善を繰り返す文化づくりを通じて、リードタイムの短縮・アップセルによるLTVの向上増加に取り組んでいます。同社がすでに契約目標を150%達成したことは、決して偶然の産物ではありません。

もし同じような課題にお悩みの方は、ぜひ こちらよりお問い合わせください。一緒に事業成長のための営業改革に取り組みましょう。